2026年10月10日、Xで「新米コンビニオーナー」を名乗るアカウント（@CSV_OWNER）が、セブン‐イレブン本部に向けて投稿した。
「9月の平均日販60万、粗利率31%の複数店の利益が30万すらいきませんでした」
最低賃金の引き上げによって、今後は利益が25万円、あるいは20万円以下になる可能性があるとも訴えている。投稿は大きく拡散され、加盟店の収益構造に注目が集まった。
投稿者の詳しい損益計算書や店舗数は公開されておらず、実際の利益額を外部から検証することはできない。また、セブンの契約では2号店以降を「複数店」と呼ぶ場合もあるため、この「複数店の利益」が複数店舗の合計を指すのか、複数店経営で新たに出店した店舗の利益を指すのかは確定できない。
それでも、セブン‐イレブンが公表しているフランチャイズ契約を確認すると、加盟店の利益が圧迫されやすい仕組みが見えてくる。
月商1,800万円でも、粗利の大半が本部チャージに
日販60万円の店舗が30日間営業すると、月間売上は1,800万円になる。粗利率31％なら、売上総利益は558万円だ。
この売上総利益から、本部に支払う「セブン‐イレブン・チャージ」が差し引かれる。
セブン‐イレブンが2026年6月に発表した公式資料によると、現行のCタイプ契約では、本部チャージ率は次のようになっている。
月間売上総利益の区分
本部チャージ率
250万円以下の部分
56％
250万円超〜400万円以下
66％
400万円超〜550万円以下
71％
550万円超の部分
76％
これは粗利全体に一律の料率を掛けるのではなく、それぞれの金額区分に異なる料率を適用する方式だ。
月間粗利558万円なら、本部チャージは次の計算になる。
- 250万円×56％＝140万円
- 150万円×66％＝99万円
- 150万円×71％＝106万5,000円
- 8万円×76％＝6万800円
合計351万5,800円。
558万円の粗利から本部チャージを差し引くと、加盟店に残るのは206万4,200円となる。
ただし、これはチャージ減額措置を適用する前の数字だ。
現行Cタイプでは、24時間営業の場合に売上総利益の2％、複数店の場合に一定の条件で3％を減額する制度があり、ほかにも特別減額などが設けられている。
そのため、ここで示した金額はチャージ体系を理解するための試算であり、投稿者の店舗の実際の収支を再現したものではない。
そして加盟店は、本部チャージを差し引いた金額から、従業員の人件費、廃棄損失、光熱費の一部などを支払う。
このチャージ体系には大きな特徴がある。
粗利が増えるほど、追加で稼いだ利益に対する本部の取り分の割合が高くなることだ。
550万円を超えた部分では、粗利が100円増えると、そのうち76円が減額前の本部チャージとなる。
本部側にも店舗設備やシステム、物流、販売促進などの負担がある。Cタイプでは原則として店舗の土地・建物を本部が用意するため、チャージのすべてが本部の純利益になるわけではない。
しかし、加盟店が売上を伸ばすために必要な追加人件費などは、主にオーナーが負担する。
売上を伸ばしたからといって、同じ割合でオーナーの利益が増える仕組みではない。
売れ残りの商品は、どう計算されるのか
コンビニのフランチャイズ契約には、もう一つ重要な仕組みがある。
一般に「コンビニ会計」と呼ばれるロイヤルティーの計算方法だ。
公正取引委員会のフランチャイズ・ガイドラインは、コンビニのフランチャイズ契約の大半が、廃棄商品の仕入原価をロイヤルティー算定上の売上原価に含めない方式を採用していると説明している。
この方式では、廃棄ロス原価を売上原価に算入する場合と比べて、ロイヤルティーが高くなり、加盟店の不利益が大きくなりやすいと指摘している。
例えば、100円で販売する商品を、1個70円で10個仕入れたとする。
実際に売れたのは8個で、残り2個は廃棄した。
項目
金額
売上（100円×8個）
800円
売れた商品の原価
560円
チャージ計算上の粗利
240円
廃棄商品の原価
140円
廃棄を差し引いた実質粗利
100円
廃棄原価まで考慮すると、加盟店が生み出した実質的な粗利は100円だ。
しかし、本部チャージの計算では240円が基準になる。
現行Cタイプの最低区分に当たる56％を仮に適用すると、チャージは134.4円となる。
現在のセブン‐イレブンでは、廃棄商品の原価相当額の15％を本部が負担する。今回の例なら140円の15％、21円だ。
したがって、収支は次のようになる。
項目
金額
廃棄後の実質粗利
100円
本部チャージ
−134.4円
廃棄原価の本部負担
＋21円
差引残額
−13.4円
これはチャージ減額措置を含めずに計算した単純なモデルであり、実際の店舗会計をそのまま再現したものではない。
それでも、廃棄ロスの影響を理解するには分かりやすい。
オーナーの利益は廃棄によって減るのに、本部チャージの算定対象となる粗利は、その廃棄損失によって減らない。
商品を仕入れる際の代金がすべて本部の利益になるわけではない。また、この会計方式そのものが直ちに違法というわけでもない。
問題は、廃棄による負担が加盟店に大きく偏り、その損失が本部チャージの算定に十分反映されないことだ。
2009年、セブンは値引き販売を妨害していた
こうした仕組みを考えるうえで、見逃せない事件がある。
2009年6月22日、公正取引委員会はセブン‐イレブン・ジャパンに対して、独占禁止法に基づく排除措置命令を出した。
問題となったのは、消費期限などが近づいた弁当やおにぎりを値引きする「見切り販売」への妨害行為だった。
公取委の排除措置命令全文には、本部の経営相談員であるOFCが加盟店に値引き販売をやめさせ、従わない場合には上司が契約解除などの不利益な取り扱いを示唆していたことが記録されている。
当時の契約では、廃棄商品の原価は全額加盟店負担だった。
公取委が無作為抽出した約1,100店舗では、2007年3月から2008年2月までの1年間における廃棄原価の平均は約530万円に達していた。
年間530万円。月平均で約44万円に相当する。
加盟店がこの損失を減らそうとしても、本部側が値引きを妨げていたのである。
公取委は、加盟店が合理的な経営判断によって廃棄負担を軽減する機会を奪われていたと認定した。
この事件は、単なる値引き販売の是非にとどまらない。
自ら商品を仕入れ、廃棄損失を負担するオーナーが、損失を減らすための経営判断まで制約されていたという問題だった。
その後、セブンは対応を改めた。
現在は販売期限が近づいた商品を値引きする「エコだ値」を展開しており、2026年6月の公式発表でも、食品ロス削減策の一つとして紹介している。
値引きを巡る運用は変わった。
しかし、本部と加盟店で廃棄損失をどう負担するかという問題は、現在の契約にも残っている。
本部は年間約2,203億円の営業利益。加盟店との収益格差
セブン‐イレブン・ジャパンは、日本最大のコンビニチェーンだ。
セブン＆アイ・ホールディングスの公表資料によると、2025年度末の国内セブン‐イレブン店舗数は21,927店。国内チェーン全店売上は約5兆4,693億円に達し、セブン‐イレブン・ジャパンの営業利益は約2,203億円だった。
同年度の全店平均日販は69万9,000円、新店平均日販は61万2,000円である。
今回話題となった日販60万円は、全店平均を下回り、新店平均に近い数字だ。
それでも、月間売上1,800万円規模の店舗を経営しながら、十分な利益が残らないという訴えが出ている。
本部の営業利益と加盟店の個別利益を、そのまま比較することはできない。会計上の範囲も、負担する費用も異なる。
本部は、商品の開発や物流網、店舗システム、設備投資などに巨額の費用を投じている。
しかし、本部が2,000億円を超える営業利益を計上する一方、加盟店の収益が人件費の上昇によって圧迫されているなら、利益配分のあり方を検証する必要がある。
最低賃金の上昇は、加盟店だけでなく日本中の小売業や飲食業に影響する。
それでも、独立した店舗なら、営業時間や商品構成、価格設定などを見直して経営を調整できる。
フランチャイズ加盟店は、本部との契約や統一された営業方針の範囲で経営しなければならない。
自由な経営判断に制約がある以上、その制約に見合った利益を確保できる仕組みが必要ではないだろうか。
2027年の新契約は何を変えるのか
セブン‐イレブンは2026年6月19日、約50年ぶりとなる新しいフランチャイズ契約の導入を発表した。
開始予定は2027年秋だ。
新契約では、本部チャージの料率が変更される。
月間売上総利益400万円以下の部分は53％、400万円を超える部分は67％となる。
現行Cタイプと比べて、高い粗利区分のチャージ率を引き下げる仕組みだ。
加えて、廃棄商品の原価相当額について、本部負担を従来の15％から50％へ引き上げる。ただし、本部負担には上限がある。
一方、加盟店にとって負担増となる変更もある。
水道光熱費の本部負担割合は80％から50％に下がり、加盟店負担は20％から50％に上がる。
項目
現行Cタイプ
新契約
契約期間
15年
10年
廃棄原価の本部負担
15％
50％
水道光熱費の本部負担
80％
50％
24時間営業のチャージ減額
粗利の2％
月20万円
2号店以降の複数店減額
粗利の3％
1店月10万円
チャージの減額、廃棄損失の分担、光熱費の負担増を合わせて評価しなければ、新契約がどの程度オーナーの利益を改善するのかは判断できない。
日販や廃棄率、電気料金などによって、現行契約と比べた損益は変わる。
そして、もう一つ重要な点がある。
新契約は、既存店舗には適用されない。
既存オーナーが新たに出店する場合は、その新店舗に新契約が適用される。
本部が新契約導入の目的として掲げているのは、複数店経営と新規加盟の促進、そしてさらなる出店だ。
加盟店の経営を改善するための制度変更でありながら、既存店舗への適用は予定されていない。
新たな出店を促すことと、すでに営業している店舗の利益を増やすこと。
本部は、その両方を重視する必要があるはずだ。
加盟店が儲かれば、本部も儲かる。その仕組みをなぜつくらないのか
フランチャイズは、本部と加盟店が協力して利益を生み出すビジネスモデルだ。
本部はブランド、商品開発、物流、システムなどを提供し、オーナーは資金と労働力を投入して店舗を経営する。
双方が利益を得られることが、長期的な事業継続の前提になる。
では、粗利が増えるほど本部の取り分の割合が高くなる現行制度を、反対に設計したらどうなるだろうか。
一定の粗利を超えた部分から、本部チャージの料率を段階的に引き下げていく。
例えば、追加で生み出した粗利100万円に対して、本部が40万円、加盟店が60万円を受け取る仕組みだ。
本部は追加のチャージ収入を得られ、オーナーには従来より大きな利益が残る。
現行の76％という上位チャージ率と比べれば、本部が受け取る割合は大幅に下がる。しかし、加盟店が利益を伸ばす動機を強め、その結果として粗利そのものが大きく増えれば、本部の収入も増やせる。
目先の取り分を最大化することと、長期的な収入を最大化することは、必ずしも同じではない。
加盟店に利益が残ることで、従業員の待遇改善や教育、接客、売場づくりへの投資も促せる。
例えば、接客が優秀な従業員の時給を上げて引き留める。新人教育に十分な時間をかける。店内の清掃や品ぞろえを改善する。
そうした取り組みが来店客の満足度を高め、売上や粗利の増加につながれば、投資したオーナー自身にも利益が返ってくる。
オーナーが経費削減ばかり考えるのではなく、売上と利益を増やすための投資に積極的になれる。
さらに、本部の経営相談員であるOFCにも、売上だけではなく加盟店利益や従業員の定着率を評価指標として持たせる。
本部社員が加盟店に売上目標を求めるだけでなく、どうすればオーナーの利益を増やせるのかを一緒に考える。
それが実現すれば、本部社員とオーナーの経営上の目標も近づく。
無理な発注や長時間労働によって売上を伸ばすことのないよう、廃棄率や人件費を含めた制度設計は必要になる。
それでも、加盟店の利益を増やすことを単なる本部の負担として捉える必要はない。
加盟店の収益力を高めること自体が、本部の成長戦略になり得るからだ。
セブン‐イレブンが創業以来掲げてきた理念の一つに「共存共栄」がある。
2026年の新契約発表でも、その言葉が使われている。
2万店以上の店舗網を支えているのは、全国の加盟店オーナーと従業員だ。
その人たちが十分な利益と報酬を得られず、店舗運営を続けることすら難しくなるなら、店舗数の拡大だけでは持続的な成長とは言えない。
加盟店への利益還元は、単なる支援でも救済でもない。
従業員が働きたいと思える職場をつくり、顧客が繰り返し利用したくなる店舗を増やすための経営投資でもある。
そして、その成果は本部にも返ってくる。
本部が加盟店にいくら売らせるかではなく、加盟店にいくら利益を残せるか。
そこを経営の中心に据えることが、これからのフランチャイズに必要なのではないだろうか。
